Как закрылся технологический стартап, который привлёк 350 000 долларов

В России тоже много несетевых отелей, которым хватает выручки, чтобы выживать, но развиваться не получается. Они не занимаются интернет-рекламой, не делают красивый контент, не автоматизируют процессы. Цена на их номера всегда одинаковая. Обычно 30–50% номеров в таких отелях пустуют даже в сезон.

Пазл сложился: на рынке России похожая ситуация, конкурентов пока нет, специфических знаний для старта не нужно. Мы втроём начали исследовать, как работал бизнес OYO Rooms, прочли про них всё, что доступно в интернете, даже общались с бывшими сотрудниками на Фейсбуке.

Так мы придумали Roomp. Идея была такая: берём часть комнат в отеле под свой контроль, занимаемся закупками текстиля и гостевых наборов, сервисом, ценообразованием и продвижением. За это просим комиссию 20–25%. Остальные номера отель может сдавать по-старому, по своим каналам.

Первые деньги, 70 000 долларов, вложил наш друг. Мы описали ему схему работы с отелями и показали финансовую модель. Ему понравилась идея, и он решил дать нам шанс.

Через год в нас вложились несколько инвесторов, в какой-то момент компанию даже захотели купить OYO Rooms, а потом и их конкуренты, Treebo Hotels. Но в итоге мы закрыли бизнес: экономика не сошлась, инвесторские деньги закончились, сделка по продаже Roomp не состоялась.

Ошибка 1. Мы не проверяли гипотезы

Первая наша ошибка, на мой взгляд, — мы толком не проверяли никаких гипотез, не делали дешёвых экспериментов. Сейчас на каждом углу трубят, что нужно делать минимальный продукт, общаться с клиентами и проводить тесты. Мы и тогда знали это, но почему-то решили, что существование OYO Rooms уже является подтверждением того, что модель будет работать.

Мы сразу бросились продавать Roomp отелям. Выходили на менеджеров через холодные звонки. Иногда бронировали номер в нужной гостинице на Букинге и оттуда получали контактный телефон. Бывало, приукрашивали, чтобы добиться внимания: говорили, что мы сотрудники большого стартапа из Индии, который хочет развиваться на нашем рынке.

Имело смысл сначала провести интервью с экспертами и отельерами, узнать, как работает рынок, какие боли есть у отелей. Так бы мы сэкономили время и деньги. А мы сидели изолированно, думали, что создадим какой-то невероятный продукт, выкатим его и встряхнём рынок.

Наверное, мы боялись того, что нам скажут: «Вы ничего не можете и ничего не понимаете». Этого не нужно было бояться, нам следовало быть открытыми, задавать глупые вопросы, учиться принимать негативные ответы и быстро адаптироваться.

У нас не было опыта в отельном менеджменте, и мы не знали многих тонкостей. Например, чтобы продаваться на Букинге, нужно в первый месяц показать очень хорошую конверсию в продажу. Для этого новые отели обычно демпингуют, дают цену ниже рыночной. Их чаще покупают, и система ставит их выше в поисковой выдаче. Мы этого не знали и ставили цену на уровне состоявшихся отелей. В итоге Букинг ранжировал нас ниже конкурентов, и большинство наших номеров недополучали бронирования.

Мы создали продукт, который должен был упростить жизнь отельерам, но не разобрались, как зарабатывать на этом рынке. Следовало сначала разобраться, откуда брать деньги, и потом уже углубляться в разработку.

Ошибка 3. Мы масштабировали минуса

Нам нужно было зарабатывать, и мы сделали ставку на быстрый рост. При этом у нас ещё не было модели, которая приносила бы деньги: размещение номеров стоило нам больше, чем приносила комиссия с продажи. Но нам казалось, что если резко расширимся, то проблема решится сама собой.

Мы привлекли ещё 250 000 долларов и начали расширяться. Номера Roomp появились в десяти городах, мы даже успели выйти в новую страну — Грузию. Почти сразу команда выросла до 13 человек. Оборот быстро рос — до 40% в месяц. И всё это время деньги утекали.

Юнит-экономика не сходилась, мы теряли деньги на каждом бронировании. К тому же приходилось оплачивать выросший штат. Через полгода мы прожгли треть денег, но продолжали генерировать убытки. Мы думали, что рост нас спасёт, но на самом деле только масштабировали минуса.

Вместо того чтобы тратить деньги на рост штата, разработку и открытие новых городов, следовало разобраться в бизнес-модели. Понять, что нужно сделать, чтобы мы зарабатывали на брони, а не теряли. И только после этого расширяться.

Мы обсудили с инвесторами переход на эту модель, но она показалась им очень сложной. По сути, пришлось бы выстраивать настоящую отельную сеть, а не заниматься арбитражем отельного трафика. Договорились, что не будем менять модель, а докрутим то, во что уже вложили деньги.

Сейчас думаю, что надо было сказать: либо закрываемся, либо меняем модель. Но мы взяли ответственность перед сотрудниками, да и самим было жаль закрывать то, на что потратили почти два года своей жизни. Мы пошли на компромисс.

Сделка о продаже Roomp — последняя надежда

На нас неожиданно вышли OYO Rooms, которые хотели открыть бизнес в России. Они сразу сказали, что от нашей модели они отказались, потому что она в принципе не сможет работать. Но выразили интерес к покупке Roomp, чем очень порадовали наших инвесторов. Мы вели переговоры несколько месяцев, но сделка так и не состоялась.

Параллельно мы общались с Treebo Hotels, конкурентами OYO в Юго-Восточной Азии. Они хвалили наши продукты, обещали поддержать инвестициями. Но и там не получилось договориться: они попросили три месяца подумать и в итоге отказались. Для нас их отказ стал переломным моментом.

Мы оказались в непростой ситуации: OYO Rooms и Treebo Hotels не готовы были нас купить, а текущий инвестор отказывался вкладываться дальше. Он тоже понял, что бизнес-модель надо менять. Мы начали искать деньги и параллельно менять процессы. Попытались договориться с отелями о том, чтобы полностью брать их под своё управление. Но было уже поздно.

«Последний разговор был тяжёлый, но не страшный: все всё понимали»

Проект пришлось заморозить. Было много разговоров, что всё может закончиться. И когда всё закончилось, мы просто объяснили людям, что этот день настал. Последний разговор был тяжёлый, но не страшный: все всё понимали. Мы работали максимально прозрачно, и все сотрудники знали, с какими инвесторами мы общались, как пытались развивать проект.

Мы рассчитывали взять перерыв, найти новые инвестиции и сделать перезапуск. Заплатили сотрудникам и сказали, что постараемся запуститься заново через несколько месяцев. Но нового инвестора мы так и не нашли, да и сами потеряли энтузиазм. Через три месяца заморозки мы закрыли Roomp: рассчитались с контрагентами, уволили себя и вывели компанию на нулевой баланс.

После Roomp

Я взял паузу, ближайшие несколько лет не планирую делать собственные проекты. Недолго занимался проектами в сфере машинного обучения, а сейчас переехал в Армению и запускаю в Ереване стартап Bolt — конкурент Убера. В стартапе по всему миру работает тысяча человек: это другие задачи, другие проблемы. Для меня это важный опыт — смотрю, как развивается вся компания, и запускаю проект на уровне отдельного города.

Отношения с партнёрами, с которыми мы создавали Roomp, только укрепились. Сейчас мы все в разных странах, но постоянно общаемся. Можно сказать, что мы так и остались лучшими друзьями.