Как закрылся технологический стартап, который привлёк 350 000 долларов | Жиза — онлайн-журнал Эвотора о малом бизнесе
Как закрылся технологический стартап, который привлёк 350 000 долларов

Как закрылся технологический стартап, который привлёк 350 000 долларов

Жиза — проект Эвотора о малом бизнесе

Роберт Саргсян с партнёрами создали компанию Roomp в 2016 году. Они привлекли 350 тысяч долларов инвестиций, но бизнес развивался недостаточно быстро, а на привлечение клиентов тратили больше, чем зарабатывали с них. Компанию закрыли через два года. Мы попросили Роберта рассказать историю Roomp и проанализировать главные ошибки.

Как мы подсмотрели идею в Индии и нашли первые деньги

Inc5000 — список самых быстрорастущих частных компаний

В 2016 я и два будущих партнёра по Roomp закончили бакалавриат и решили создать что-то своё. Мы давно были погружены в тему технологического предпринимательства, много читали о стартапах, искали идею в списке быстрорастущих компаний Inc 5000. Хотели найти модель, которая соответствовала бы параметрам:

  • большой рынок;
  • отсутствие игрока с такой идеей на российском рынке;
  • отсутствие существенных барьеров для входа, например, глубоких компетенций в области или наличия высоких технологий;
  • минимальный размер инвестиций: хотелось найти такую бизнес-модель, с которой можно было сразу начать работать.

Где взять идею для бизнеса

Мы нашли индийскую компанию OYO Rooms. У них была такая модель: допустим, есть три небольших независимых отеля «Санрайз», «Роуз Гарден» и «Полярис», у каждого по 30 номеров. К ним приходит OYO Rooms и предлагает: «Давайте по 10 ваших номеров будут под нашим брендом». Дальше OYO Rooms берёт на себя поиск гостей, часть сервиса, подготовку гостевых наборов, текстиль. На отеле остаются уборка и работа ресепшена. В плюсе оказываются все: отели получают дополнительную прибыль, гости — предсказуемый сервис, OYO Rooms — процент за бронирование номеров.

Как динамично менять цены на номера

В России тоже много несетевых отелей, которым хватает выручки, чтобы выживать, но развиваться не получается. Они не занимаются интернет-рекламой, не делают красивый контент, не автоматизируют процессы. Цена на их номера всегда одинаковая. Обычно 30–50% номеров в таких отелях пустуют даже в сезон.

Пазл сложился: на рынке России похожая ситуация, конкурентов пока нет, специфических знаний для старта не нужно. Мы втроём начали исследовать, как работал бизнес OYO Rooms, прочли про них всё, что доступно в интернете, даже общались с бывшими сотрудниками на Фейсбуке.

Основатели проекта: Фейруз, Эмиль и Роберт

Так мы придумали Roomp. Идея была такая: берём часть комнат в отеле под свой контроль, занимаемся закупками текстиля и гостевых наборов, сервисом, ценообразованием и продвижением. За это просим комиссию 20–25%. Остальные номера отель может сдавать по-старому, по своим каналам.

Первые деньги, 70 000 долларов, вложил наш друг. Мы описали ему схему работы с отелями и показали финансовую модель. Ему понравилась идея, и он решил дать нам шанс.

Через год в нас вложились несколько инвесторов, в какой-то момент компанию даже захотели купить OYO Rooms, а потом и их конкуренты, Treebo Hotels. Но в итоге мы закрыли бизнес: экономика не сошлась, инвесторские деньги закончились, сделка по продаже Roomp не состоялась.

Ошибка 1. Мы не проверяли гипотезы

Первая наша ошибка, на мой взгляд, — мы толком не проверяли никаких гипотез, не делали дешёвых экспериментов. Сейчас на каждом углу трубят, что нужно делать минимальный продукт, общаться с клиентами и проводить тесты. Мы и тогда знали это, но почему-то решили, что существование OYO Rooms уже является подтверждением того, что модель будет работать.

Мы сразу бросились продавать Roomp отелям. Выходили на менеджеров через холодные звонки. Иногда бронировали номер в нужной гостинице на Букинге и оттуда получали контактный телефон. Бывало, приукрашивали, чтобы добиться внимания: говорили, что мы сотрудники большого стартапа из Индии, который хочет развиваться на нашем рынке.

Гостевой набор тоже предоставлял Roomp — для отелей это был дополнительный способ сэкономить

Имело смысл сначала провести интервью с экспертами и отельерами, узнать, как работает рынок, какие боли есть у отелей. Так бы мы сэкономили время и деньги. А мы сидели изолированно, думали, что создадим какой-то невероятный продукт, выкатим его и встряхнём рынок.

Наверное, мы боялись того, что нам скажут: «Вы ничего не можете и ничего не понимаете». Этого не нужно было бояться, нам следовало быть открытыми, задавать глупые вопросы, учиться принимать негативные ответы и быстро адаптироваться.

Ошибка 2. Мы потратили время на продукт, а не на поиск путей заработка

Мы сделали ставку на технологию: сайт Roomp был и площадкой для бронирования и одновременно личным кабинетом для отелей-участников. Сделали админку, через которую выгружали данные, генерировали договоры и документы для отелей. В личном кабинете отели могли проверить загруженность номеров, менять цены, информацию, доступность. В итоге у нас была сильная технологическая база, но мы не знали, как зарабатывать.

Время, которое ушло на разработку платформы, следовало потратить на работу с каналами привлечения клиентов. Для этого нужно было изучить площадки онлайн-бронирования номеров: Букинг, Островок и другие. От удачного размещения зависела эффективность нашей бизнес-модели: чем лучше мы работаем с площадками, тем больше зарабатываем.

Как двое парней сделали лучший хостел в Иркутске: 7 вещей, которые помогли им взлететь

У нас не было опыта в отельном менеджменте, и мы не знали многих тонкостей. Например, чтобы продаваться на Букинге, нужно в первый месяц показать очень хорошую конверсию в продажу. Для этого новые отели обычно демпингуют, дают цену ниже рыночной. Их чаще покупают, и система ставит их выше в поисковой выдаче. Мы этого не знали и ставили цену на уровне состоявшихся отелей. В итоге Букинг ранжировал нас ниже конкурентов, и большинство наших номеров недополучали бронирования.

Мы создали продукт, который должен был упростить жизнь отельерам, но не разобрались, как зарабатывать на этом рынке. Следовало сначала разобраться, откуда брать деньги, и потом уже углубляться в разработку.

Ошибка 3. Мы масштабировали минуса

Нам нужно было зарабатывать, и мы сделали ставку на быстрый рост. При этом у нас ещё не было модели, которая приносила бы деньги: размещение номеров стоило нам больше, чем приносила комиссия с продажи. Но нам казалось, что если резко расширимся, то проблема решится сама собой.

Мы привлекли ещё 250 000 долларов и начали расширяться. Номера Roomp появились в десяти городах, мы даже успели выйти в новую страну — Грузию. Почти сразу команда выросла до 13 человек. Оборот быстро рос — до 40% в месяц. И всё это время деньги утекали.

Roomp сами закупали текстиль, чтобы брендировать номера. На подушках — логотип компании

Как бизнесмен порезал расходы и вышел в плюс

Юнит-экономика не сходилась, мы теряли деньги на каждом бронировании. К тому же приходилось оплачивать выросший штат. Через полгода мы прожгли треть денег, но продолжали генерировать убытки. Мы думали, что рост нас спасёт, но на самом деле только масштабировали минуса.

Вместо того чтобы тратить деньги на рост штата, разработку и открытие новых городов, следовало разобраться в бизнес-модели. Понять, что нужно сделать, чтобы мы зарабатывали на брони, а не теряли. И только после этого расширяться.

Ошибка 4. Мы пошли на компромисс с инвесторами

Стало понятно, что наша модель не работает и нужно искать новую. Решение нашлось неожиданно — в OYO Rooms, который мы изначально копировали.

За это время OYO Rooms эволюционировал: стал предлагать отелям работать на новых условиях. Сервис заключал с владельцем договор, по которому брал на себя менеджмент отеля и гарантировал определённый уровень выручки, а всё, что выше, делил: 20% отелю, 80% OYO Rooms.

С одной стороны, это очень выгодно владельцам: в случае низкой выручки OYO доплачивал им до гарантированного уровня. С другой стороны, это стимулировало OYO развивать отель и увеличивать доход всего отеля, а не только отдельных номеров.

Как предприниматель со стороны спас магазин «Свалка» от краха

Мы обсудили с инвесторами переход на эту модель, но она показалась им очень сложной. По сути, пришлось бы выстраивать настоящую отельную сеть, а не заниматься арбитражем отельного трафика. Договорились, что не будем менять модель, а докрутим то, во что уже вложили деньги.

Сейчас думаю, что надо было сказать: либо закрываемся, либо меняем модель. Но мы взяли ответственность перед сотрудниками, да и самим было жаль закрывать то, на что потратили почти два года своей жизни. Мы пошли на компромисс.

Сделка о продаже Roomp — последняя надежда

На нас неожиданно вышли OYO Rooms, которые хотели открыть бизнес в России. Они сразу сказали, что от нашей модели они отказались, потому что она в принципе не сможет работать. Но выразили интерес к покупке Roomp, чем очень порадовали наших инвесторов. Мы вели переговоры несколько месяцев, но сделка так и не состоялась.

Параллельно мы общались с Treebo Hotels, конкурентами OYO в Юго-Восточной Азии. Они хвалили наши продукты, обещали поддержать инвестициями. Но и там не получилось договориться: они попросили три месяца подумать и в итоге отказались. Для нас их отказ стал переломным моментом.

Мы оказались в непростой ситуации: OYO Rooms и Treebo Hotels не готовы были нас купить, а текущий инвестор отказывался вкладываться дальше. Он тоже понял, что бизнес-модель надо менять. Мы начали искать деньги и параллельно менять процессы. Попытались договориться с отелями о том, чтобы полностью брать их под своё управление. Но было уже поздно.

«Последний разговор был тяжёлый, но не страшный: все всё понимали»

Проект пришлось заморозить. Было много разговоров, что всё может закончиться. И когда всё закончилось, мы просто объяснили людям, что этот день настал. Последний разговор был тяжёлый, но не страшный: все всё понимали. Мы работали максимально прозрачно, и все сотрудники знали, с какими инвесторами мы общались, как пытались развивать проект.

Команда Roomp на еженедельном митинге. На таких обсуждали, что произошло за неделю, с какими проблемами столкнулись, какая нужна помощь

Как студент научился зарабатывать по 15 миллионов каждое лето

Мы рассчитывали взять перерыв, найти новые инвестиции и сделать перезапуск. Заплатили сотрудникам и сказали, что постараемся запуститься заново через несколько месяцев. Но нового инвестора мы так и не нашли, да и сами потеряли энтузиазм. Через три месяца заморозки мы закрыли Roomp: рассчитались с контрагентами, уволили себя и вывели компанию на нулевой баланс.

После Roomp

Я взял паузу, ближайшие несколько лет не планирую делать собственные проекты. Недолго занимался проектами в сфере машинного обучения, а сейчас переехал в Армению и запускаю в Ереване стартап Bolt — конкурент Убера. В стартапе по всему миру работает тысяча человек: это другие задачи, другие проблемы. Для меня это важный опыт — смотрю, как развивается вся компания, и запускаю проект на уровне отдельного города.

Отношения с партнёрами, с которыми мы создавали Roomp, только укрепились. Сейчас мы все в разных странах, но постоянно общаемся. Можно сказать, что мы так и остались лучшими друзьями.

⌘⌘⌘

Хотите рассказать историю своего бизнеса, пишите: zhiza@evotor.ru

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите 111 Ctrl+Enter.

Опубликовано 15 ноября 2019

Инструкция: как зарегистрировать товарный знак

Допустим, вы шьёте детскую одежду, вложились в рекламу и раскрутились. И тут узнаёте, что кто-то производит вещи под вашим логотипом. Чтобы конкуренты не нажились на вашем имени, зарегистрируйте свой логотип как товарный знак. Рассказываем по пунктам, как это сделать.

Чтобы бизнес зарабатывал, каждый сотрудник должен приносить пользу. Оценить его работу помогут цифры. Рассказываем, как с помощью нескольких показателей вычислить ленивого, некомпетентного или вороватого сотрудника.

«Продажи у неё будут невероятные»: как Паттерсон из идеи сделал продукт

Изобретатель был доволен своей кассой, но для других она была неудобной. Предприниматель купил кассу, внёс в неё сотни изменений, изготовил корпус из стали и построил успешный бизнес. Рассказываем, как ему это удалось.

Какому бизнесу нужен товарный знак

Если вы открыли кафе или производство одежды, у вас есть вывеска с красивым названием или свой стиль, вам может понадобиться защита от плагиата. Мы разобрались, кому стоит регистрировать товарный знак, а кому — нет.

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: