Как не провалиться в конкурентной нише IT: опыт предпринимателя

Как раз огромная конкуренция заставила компанию искать свой путь к успеху. Мы попросили Александра рассказать историю бизнеса и назвать причины, по которым его продукт не затоптали в окружении IT-исполинов.

1. Превращать промахи других в свои сильные стороны 

OkoCRM родилась в болях и страданиях от работы с другими системами. Это не первый мой бизнес, шесть лет назад я занялся сферой дополнительного образования и открыл федеральный учебный центр. Компания быстро росла, и, когда количество заявок стало больше 200 в месяц, мы перестали успевать их обрабатывать вручную. 

Менеджеры теряли почти половину заявок: забывали перезвонить, выставить счёт, отправить пробники курсов. Нам нужно было решение, и мы нашли его в CRM.

Вообще я начинал как специалист по автоматизации бизнес-процессов. Раньше я уже внедрял CRM-системы в других компаниях. Но всё, что мы ставили в наш центр, работало так себе. 

В одной системе, назовём её А, мы не могли настроить права доступа для разных пользователей и нормально работать с задачами для сотрудников. Ребята фиксили баги месяца два и не могли внятно объяснить, что происходит. Ну такое.

В CRM на букву Б из нас вытягивали оплату за каждый подключённый внешний сервис, а функционал был привязан к тарифу: хочешь больше функций — плати больше. А в какой-то момент у нас на неделю отвалилась телефония. Мы оказались парализованы и потеряли примерно миллион рублей. 

Тогда я решил написать свою систему для обработки заявок, я же айтишник. Уже было понятно, как можно и как делать не надо. 

2. Начинать с MVP

С моим студенческим другом Егором мы быстро собрали команду и сели кодить. Я думал так: сделаем минимальный функционал под задачи моего бизнеса, нарисуем простой интерфейс и свяжем систему с некоторыми внешними сервисами.  

За 90 дней мы собрали каркас системы, в которой методисты уже вели клиентскую базу, собирали дела, отправляли клиентам документы и собирали вместе заявки. К ней прикрутили телефонию и сайт, блок с рассылками для учеников. Ещё месяц отлаживали и тестировали. 

Через четыре месяца мы получили минимально жизнеспособный инструмент, который работал так, как надо именно мне. Он пока не тянул на самостоятельный продукт, но уже был MVP — разработкой, которую можно тестировать и дорабатывать. В итоге наша корпоративная система стала каркасом для OkoCRM.

3. Тестировать продукт в реальных условиях

Как спец по автоматизации и интегратор, я ходил по компаниям, разбирал бизнесы и боли, помогал предпринимателям расти. Так сложилось, что я изнутри видел проблемы при автоматизации и уже знал, где болит у компаний. 

Людей из бизнеса пугала сложность и громоздкость CRM-систем, они хотели чего-то лёгкого и простого. Как-то я делился этим с Егором, а Егор выдал эпохальное: «Так предлагай нашу систему». Ну я и предложил, а один из клиентов дал нам шанс.

Егор месяц возился с доработками, а клиент сказал, что это Эксель в красивой обёртке. И ушёл. Мы ничего не заработали, но вошли в азарт и загорелись идеей своей CRM. Простой, понятной и без косяков.

Снова собрали команду, а деньги на запуск взяли из доходов первой компании. Чтобы не повторять первый опыт, решили заниматься разработкой под запросы бизнеса. 

Начали проводить опросы. Я приставал к коллегам-предпринимателям с расспросами: что не так в вашей CRM, чего не хватает, чего бы хотели изменить, доработать. Параллельно рекламировал наш продукт — мол, скоро выкатим и всех порадуем.

На стадии альфа-тестирования давали систему предпринимателям. Отобрали группу близких знакомых с бизнесом, на которых обкатывали первые версии системы. Так мы получали оперативную обратную связь от потенциальных клиентов. 

В итоге к середине 2019 года мы получили первую версию OkoCRM и выпустили первый релиз. К этому дню мы потратили 8 000 000 ₽ и пока не знали, как их вернуть.

4. Сразу думать, как зарабатывать

Мы делали ставку на крутой продукт — думали, что все его захотят, потому что остальные косячат и не такие хорошие. Но на деле оказалось, что продукт — лишь одна из составляющих. Важнее уметь его продавать.

В основном клиенты приходят из поисковиков: у нас хорошо работает SEO-продвижение. Люди регистрировались, но до оплаты не доходили и отваливались на этапе внедрения. Причина: систему просто некому было настраивать, некому дожимать клиентов до оплаты и обучать их работать в CRM. Всё приходилось делать самим, даже маркетинг.

А надо было искать партнёров. Мы начали изучать модель работы конкурентов и выяснили, что их продукты продают в основном партнёры-интеграторы. А у нас были только мы. И мы решили запускать партнёрскую программу — отдавать партнёрам 20% с каждой оплаты от привлечённых клиентов. Это сработало: партнёры начали зарабатывать на внедрении и за комиссию приводить клиентов. 

Если бы мы подумали о поиске интеграторов заранее, стали бы зарабатывать раньше и развивались бы быстрее. С этого надо было начинать ещё на этапе бета-тестирования.

5. Придумать, как отстроиться от конкурентов

Не проблема создать систему, которая технически не будет уступать конкурентам. Проблема доказать, что мы лучше, полезнее и выгоднее. Нам нужно было чем-то отличаться.

Мы решили строить маркетинг вокруг трёх вещей: 

1. Технологии. Мы позиционируем свою систему как CRM с элементами искусственного интеллекта. Идея была такой: превратить Oko в виртуального помощника, который сам говорит пользователям, что делать, чтобы клиенты были довольны, а продажи росли.  
2. Цены. У большинства конкурентов функционал привязан к цене. Хочешь получить мощную систему — плати больше. Мы решили не привязываться к функционалу, а рассчитывать цену за одного пользователя. Сколько бы ты ни платил, всегда получаешь полный функционал. 
3. Сервиса. Мы решили, что поддержкой у нас будет вся команда. Если человек пишет в техподдержку, каждый разработчик получает сообщение и каждый пытается помочь. Иногда это мешает решать текущие задачи, но мы готовы ими пожертвовать, чтобы клиенты были довольны и вовремя получали помощь. 

Потихоньку это даёт результат, хотя технология пока далека от идеала в нашем представлении. Демпинг приводит к нам тех, кто не готов платить много. А технологическая отстройка и сервис — тех, кто любит заботу и оригинальные фишки.

6. Делать работу над ошибками

За последние три года мы наплодили вагон ошибок, и каждая заставила потерять кучу денег. Если бы не бизнес-донор, мы бы давно закрылись. Но я смотрю на ошибки по-философски и знаю, что они нас закаляют, заставляют продумывать шаги заранее и считать деньги. 

Три самых жирных факапа: 

❌ Разрабатывать одновременно два продукта: отраслевую CRM для учебных центров и универсальную систему для всех. Это была плохая идея. Если в условиях маленькой команды распыляться на два продукта, ни один из них не будет работать как надо. Так мы топтались на месте полгода, не получив на выходе ничего, кроме слитых 3 000 000 ₽.

❌ Доверить мобильную версию студентам. Я хотел сэкономить и одновременно дать шанс молодёжи. Взял группу студентов, которым доверил разрабатывать OkoCRM для смартфона. За год они потратили 1 000 000 ₽ и не выдали ничего, кроме черновиков. Теперь я знаю, что экономить на разработчиках не стоит.

❌ Продавать CRM самостоятельно. А не через партнёров. Модель продаж по парнёрской программе оказалась более выгодной. Мы делимся с партнёрами прибылью, а убытки возмещаются за счёт большого потока клиентов. Генерировать его самостоятельно было сильно сложнее. 

7. Думать про деньги

У нас нет инвесторов, мы развиваем продукт за счёт своего же бизнеса. В этом смысле нам проще, а ошибки бьют по карману не столь критично. 

В 2022 году мы заработали примерно 5 000 000 ₽, а потратили больше 8 000 000 ₽. По итогам 2023 года мы планируем выйти на самоокупаемость, а возможно и отбить инвестиции. В контексте ухода из России иностранных вендоров достичь этой цели будет проще. 

Если бы мы развивались на деньги инвесторов, нам бы было сильно сложнее. Мы потратили миллионы на тестирование нежизнеспособных гипотез, с чужими деньгами так нельзя. Планы по заработку у нас появились только сейчас, хотя правильно было бы построить их ещё до запуска CRM. 

Вообще, когда делаешь бизнес, хорошо бы думать сначала про деньги, а уже потом про пользу для человечества и амбиции.

Три вещи, которые в итоге мы поняли

1. Когда запускаешь IT-продукт в нише, где уже есть крупные конкуренты, сам продукт — вообще не гарантия успеха. Гораздо важнее знать, как его продать.
2. Копировать конкурентов нельзя. Просто потому что. Лучше брать их косяки и превращать в свои преимущества. 
3. Если хочешь сам делать бизнес в конкурентной нише IT — запасись деньгами и терпением. И будь готов к провалу.