Продали 29 франшиз за полгода: как владелец сети химчисток масштабировал бизнес

Первые два года работали на небольших оборотах

В течение несколько лет у нас был небольшой бизнес: два пункта приёма вещей и один цех для стирки. Дело было успешным, и я даже не задумывался о том, чтобы расширяться. 

Главное, что нас отличало и отличает от конкурентов до сих пор, — самый низкий ценник в городе среди сетевых химчисток. Например, если конкуренты берут за стирку пуховика 2000 ₽, мы берём 1300 ₽. Кроме того, мы всегда быстрее конкурентов выполняли заказы — за три дня. Многие другие химчистки стирают вещи по две недели. 

Почему конкуренты могут себе позволить такие сроки и цены? Думаю, дело в том, что большинство из них давно в городе, ещё со времён СССР. У них очень много крупных корпоративных заказов и постоянных клиентов, которые привыкли к их скорости работы и ценам. У них всё хорошо, и они не парятся: не придумывают интересные маркетинговые ходы, не следят за конкурентами. А мы — новички. Нам без преимущества просто не выжить.

Сперва искали франчайзи через знакомых — тех, кто уже раньше вёл дела со мной и моими бизнес-партнёрами и готов был вложиться во что-то ещё. Кроме того, для поиска франчайзи создали сайт, соцсети и запустили рекламу. В общем, делали всё, чтобы потенциальные франчайзи о нас узнали.

Быстро найти франчайзи помогло ещё то, что подобных предложений на рынке почти нет. Мы были чуть ли не единственными в городе, кто предлагает купить франшизу химчистки.

Важно понимать, что предпринимателям не так просто запустить свою химчистку, ведь для этого нужно не только открыть пункты приёма вещей, но и построить цех для стирки. Для большинства это неподъёмные затраты. А вот открыть отдельный пункт по франшизе куда проще, и для многих это возможность попасть в недоступную ранее сферу бизнеса.

Сначала мы продавали франшизу за 200 000 ₽ — это паушальный взнос, который франчайзи делают на старте. Они платят за право пользования брендом, открытие точки и сопровождение. Сейчас паушальный взнос выше — 300 000 ₽. 

Ещё франчайзи платят роялти — ежемесячный платёж. В него, например, входят стоимость брендированного размещения на Яндекс Картах и пользование системой «АГБИС». Плюс в роялти входит себестоимость чистки: около 40% от стоимости чистки вещей, 65% от чистки ковров и 72% от чистки обуви. 

Первый пункт по франшизе мы открыли 1 июля, а к концу месяца у нас уже было 5–7 партнёрских пунктов. Примерно столько же точек открылось в августе. К концу осени у нас уже был 31 пункт по Санкт-Петербургу, и это не предел — ещё несколько откроются в ближайшее время.

С июля по ноябрь оборот вырос в два раза. Сейчас зима — несезон, поэтому оборот снова упал, но мы понимаем, что с весной объём заказов будет ещё больше, и мы готовимся к этому.

Мы не сразу поняли, с какими франчайзи хотим работать

Сначала мы продавали франшизу всем, кто хотел, — без разбора. Просто искали способ быстрее расшириться. Но потом поняли, что это ошибочный подход. 

Некоторые покупатели франшиз не были заинтересованы в развитии химчистки: их пункты либо быстро закрылись, либо мы перепродавали точки приёма заказов другим франчайзи. Бывало, предприниматели не были готовы к специфике бизнеса. Например, к тому, что нужно будет постоянно общаться с клиентами, улаживать конфликты, контролировать сотрудников. Их точки тоже не работали долго.

Теперь у нас другой подход: перед тем как продавать франшизу, мы много общаемся с франчайзи и проясняем нюансы работы. Например, отдельно встречаемся в нашем цеху, на приёмных пунктах, детально рассказываем про бизнес. Уточняем, есть ли у предпринимателя подушка безопасности: нам важно, чтобы человек не вкладывал во франшизу последние деньги. Спрашиваем, есть ли у него время заниматься бизнесом. И только когда убедимся, что партнёр нам подходит, продаём ему франшизу.

Мы постоянно совершенствуем бизнес: цех, логистику, наём сотрудников, маркетинг

Все деньги с продажи франшиз мы вкладывали в развитие бизнеса — других вложений не было. Вот на что мы их потратили.

Расширили цех для стирки

Мы докупили оборудование, оптимизировали пространство, чтобы в него поместились все стиральные машины, упаковочный стол, рейлы с одеждой. Это была вынужденная мера — иначе мы бы просто не справились с объёмом заказов.

Кроме того, мы наняли в цех больше людей. Раньше у нас работал только один технолог, теперь работают два технолога, упаковщик и гладильщица. А ещё начали работать круглосуточно и наняли людей на ночные смены.

Продумали логистику

Изначально мы возили заказы как попало, не продумывая маршруты и график. Сейчас работаем по-другому: чётко выстраиваем маршрутные листы, время доставки, график работы курьеров. Курьеры каждый день забирают заказы со всех пунктов и привозят в них чистые вещи. 

На смене работают два курьера, каждый за день проезжает 15 пунктов: один по северному маршруту, второй — по южному. Мы долго продумывали оптимальные маршруты, чтобы не застревать в пробках и максимально быстро развозить заказы. Сейчас логистика налажена: заказы вовремя поступают в цех и в пункты приёма, а курьеры заканчивают работать в 16:00. Работой они довольны — и зарплатой: мы платим 4000 ₽ за смену.

Организовали наём и обучение сотрудников

Раньше мы сами искали сотрудников для франчайзи и обучали их. Такая схема работала плохо: случалось, что мы находили хорошего, на наш взгляд, сотрудника, но с владельцем точки он не сходился характерами. В результате нам приходилось искать замену. 

Мы решили, что эффективнее наладить процесс по-другому: сделать так, чтобы франчайзи сам искал сотрудников, собеседовал их и только после этого отправлял к нам на обучение. Это сработало: мы сильно разгрузили HR-отдел, а текучка на точках уменьшилась. 

Обучение сотрудников мы тоже организовывали сами. Во-первых, записали курсы, презентации и обучающие материалы, по которым человек может теоретически подготовиться к работе. Во-вторых, добавили практическую часть: два дня сотрудник обучается принимать и выдавать вещи на пункте приёма, а затем ещё два дня учится работать с кассой Power-СТ от Эвотора и системой автоматизации химчисток «АГБИС.Приёмка». Только после этого сотрудник может сдать аттестацию и выйти на работу.

Для этого нам понадобилось новое оборудование и софт: мы выбрали кассовые устройства Power-СТ и систему автоматизации «АГБИС.Приёмка». Программа устанавливается на кассу и помогает следить за заказами. Вот, как всё работает сейчас: 

1. Сотрудник принимает одежду на точке: вносит данные о заказе в АГБИС, фотографирует вещи и добавляет фото в карточку — так мы фиксируем, в каком состоянии приняли вещи. Затем мы предупреждаем клиента о рисках, прописываем их в квитанции и отдаём документ клиенту на подпись. 
2. Работник печатает прямо на устройстве «Power-СТ» бумажную бирку с номером заказа и штрихкодом и крепит её к вещи. 
3. Курьер забирает вещи с бирками в цех — это мы тоже фиксируем в системе. 
4. В цеху при приёме заказа работник сканирует штрихкод на бирке — значит, товар принят на стирку. При этом старую бирку убирают и прикрепляют к одежде новую — нейлоновую. С ней и стираются вещи.
5. Когда вещь постирана, сотрудник снимает нейлоновую бирку и приклеивает новую — уже на упаковку с заказом.

6. Курьер забирает вещи и отвозит в пункт приёма.
7. В пункте выдачи сотрудник сканирует бирку на упаковке с заказом — так мы знаем, что вещь принята и готова к выдаче. 
8. Клиент приезжает за заказом и получает чистые вещи, а сотрудник отмечает факт выдачи в АГБИС.

Такой алгоритм помогает следить за перемещением всех заказов. Если вдруг что-то случается с вещами, мы можем по камерам отследить, что произошло на том или ином этапе работы.

Запустили сайт и приложение для клиентов

Чтобы клиентам было проще найти нас в интернете, мы разработали сайт — наши сотрудники сделали его сами. Мы старались сделать сайт максимально понятным: рассказали о наших услугах, ценах, показали адреса, по которым можно сдать одежду в химчистку.

Ещё мы разработали приложение через сервис «АГБИС». В приложении клиенты могут следить за своими заказами: узнавать, на каком этапе чистки находится вещи и когда они придут на пункт выдачи.

Расширили спектр услуг

Когда у нас появилось больше пунктов приёма вещей, мы начали предлагать клиентам дополнительные услуги: например, чистку обуви и ковров. Ещё договорились с подрядчиками, и теперь на наших точках можно оставить заявку на клининг дома, квартиры или коммерческого помещения. Сейчас 15–20% от нашего оборота — это дополнительные услуги. 

Кроме того, мы начали продавать на точках бытовую химию для дома и средства для чистки обуви. Их у нас покупают всё чаще.

Сейчас мы работаем очень много — только так удаётся всё это вывозить

Мы расширили дело очень быстро, поэтому у нас начались проблемы буквально везде: в маркетинге, производстве, HR. Честно говоря, вся наша команда в шоке от того, что происходит, и нам приходится очень много работать.

С июля у меня очень плотный график, иногда просто невозможно найти время для отдыха. Но я всё равно стараюсь больше заниматься спортом — это спасает. 

Конечно, было бы сильно проще, если бы мы открывали новые пункты постепенно, но зато из-за интенсивности процессов мы видим хороший результат: обороты растут, и бизнес расширяется на глазах.

В планах стабилизировать бизнес, в ближайшее время не открывать много новых пунктов, а уже после думать о дальнейшем расширении. Мы думаем о том, чтобы выйти в другие города: продавать мастер-франшизы человеку, который будет готов открыть цех в городе, и от нашего лица продавать франшизы на пункты приёма.

Опыт «Аква.Чистки»: как быстро масштабировать бизнес через франшизы

Если открываете сразу десятки пунктов, в первое время придётся очень много работать — иначе всё развалится. Вот как действовать, если вы к этому готовы:

1. Продумать финмодель. У владельца «Аква.Чистки» уже были две точки, которые работали два года и стабильно приносили прибыль. Ему было на что опереться.
2. Найти франчайзи. Для этого можно запустить рекламу в соцсетях и выложить объявление на Авито. А ещё искать желающих открыть пункт выдачи заказов среди знакомых предпринимателей. 
3. По мере роста усовершенствовать дело: расширить цех, продумать логистику, нанять больше сотрудников, запустить сайт и приложение для клиентов.
   
4. Вовремя остановиться, чтобы стабилизировать бизнес.
5. Задуматься, как расширяться дальше: например, выйти в другие регионы.